Untuk tetap kompetitif dengan situasi pasar yang sangat menantang, banyak organisasi yang melakukan transformasi untuk tetap memiliki relevansi dengan perkembangan di bidang industrinya dan pastinya untuk mencapai tujuan bisnisnya. Tranformasi biasanya terlihat dimulai dari perubahan struktur organisasi yang disesuaikan dengan upaya untuk melakukan eksekusi strategi yang dipilih oleh perusahaan. Tetapi banyak usaha transformasi itu gagal untuk mencapai tujuannya serta banyak efek samping yang tidak diinginkan salah satunya adalah banyak kehilangan talenta-talenta yang merasa tidak cocok lagi dengan perubahan struktur yang dilakukan, dan akhirnya tidak mencapai tujuan transformasi itu sendiri.  Apakah yang salah?

          Di perusahaan yang saya pernah bekerja, pada saat mulai melakukan transformasi di tahun 2010, pimpinan puncak di HQ memanggil world class speaker –Manuel Knight yang ahli dibidang top performing team development, effective leadership dan organization that deliver top results – untuk melakukan seminar yang dihadiri oleh para wakil cabang perusahaan dari beberapa negara termasuk Indonesia.

Manuel Knight membawakan seminarnya dengan gaya yang lucu tetapi sangat mengenai sasaran dari tujuan organisasi untuk melakukan transformasi. Dia memiliki framework kombinasi “structure and then culture” untuk melakukan transformasi perusahaan sebagai berikut:

Berikut ini adalah penjelasan definisi masing-masing bagian dari structure dan culture diatas.

             Menurut Manuel Knight, dalam melakukan transformasi, perusahaan harus melakukan kombinasi perubahan stucture kemudian harus diikuti dengan perubahan culture yang diperlukan untuk melakukan eksekusi strategi yang sudah dipilih oleh perusahaan. Structure terdiri dari 4 area yaitu policy, process, structure dan strategy yang dapat dilakukan perubahan sangat cepat (bahkan bisa hanya dalam satu malam!) dan hanya ada dua pilihan bagi individu didalam perusahaan untuk memilih yaitu execute atau evacuate!  Sedangkan perubahan culture adalah sebuah slow system yang tidak akan mungkin dilakukan hanya dalam satu malam dan harus dilakukan oleh mayoritas karyawan. Untuk melakukan perubahan culture menjadi budaya perusahaan yang diinginkan untuk mendukung arah transformasi diperlukan ritual, symbols, values dan heroes yang sesuai dengan budaya yang diinginkan. Menurut Manuel Knight, banyak perusahaan yang gagal dalam transformasi karena hanya fokus didalam merubah structure tetapi tidak melakukan upaya yang sungguh-sungguh dalam membuat perubahan budaya dengan memiliki sistem yang sistematis dalam melakukan ritual, memberikan simbol-simbol, mencontohkan values dan memiliki beberapa tokoh perubahan budaya (heroes) sesuai budaya yang diinginkan untuk mencapai perubahan transformasi yang diinginkan. Lebih parahnya banyak juga perusahaan yang gagal melakukan transformasi meskipun sudah melakukan upaya perubahan budaya/culture karena memilih culture yang sebenarnya tidak sesuai atau bahkan bertentangan dengan perubahan structure yang dilakukan. Beliau mengambil padanan dengan istilah beliau yang sangat populer yaitu “If you want corn, plant corn, don’t plant onion” – some leaders want corn but plant onion,and get mad when onion grows. Manuel memberikan contoh perusahaan yang akhirnya bangkrut meskipun sudah melakukan transformasi dibidang structure dengan biaya yang mahal karena salah memilih pembentukan budaya yang diinginkan untuk mendukung upaya transformasinya. Jadi anda sebagai leader, jangan salah memilih budaya yang akan anda bentuk di perusahaan anda, pilihlah yang benar-benar sesuai dengan arah perubahan yang diinginkan jangan sampai berlawanan…….

Sebagai penutup seminar, beliau menekankan bahwa Structure is chassis, Culture is Engine. Tugas leader adalah memastikan ada interaksi yang kuat antara perubahan structure dan culture yang mendukung arah transformasi yang diinginkan sehingga akan membawa performansi perusahaan yang lebih baik.

“Leadership Job in time of change is to ensure that there is interaction b/w the structure and the culture, the better interaction will lead to better performance”

Semalam saya membaca buku dari Collen Barret, emiritus presiden dari Southwest Airlines yang berjudul “Lead with LUV: A Different Way to Create Real Success”.  Mengacu ke balanced scorecards, di setiap perusahaan ada tiga golongan stakeholders utama yang memiliki fungsi yang sangat menentukan akan kesuksesan dari suatu perusahaan, yaitu customers, employees  dan shareholders. Terkadang pimpinan perusahaan dihadapkan pada suatu dilema untuk mencoba menyeimbangkan pemenuhan kebutuhan dan keinginan dari ketiga stakeholders utama tersebut. Bagaimana perusahaan anda memilih dan melakukan prioritas terhadap ketiga stakeholders ini?

Di dalam buku “Lead with LUV” saya cukup terkesima dengan urutan prioritas yang dilakukan oleh para pimpinan Southwest Airlines, yang menempatkan prioritas urutan sebagai berikut:

1. Employees
2. Customers
3. Shareholders

Hal ini sangat berbeda dari perusahaan perusahaan lain yang selalu menempatkan “customers first”. Para pimpinan di Southwest mendasarkan kebijakan ini dengan berdasarkan bahwa kalau all leaders di perusahaan melayani employees-nya dengan baik, hal hal yang baik buat customers dan stakeholders juga akan terjadi. “Treat your people right, and good things will happen”. Di Southwest, employees adalah stakeholders yang paling diprioritaskan. Seluruh line managers di Southwest diberikan performance indikator untuk menggunakan kira2 80% dari waktu kerjanya untuk melayani dan menjamin team membersnya memiliki lingkungan kerja yang menyenangkan, serta memberikan feedback, mentoring dan coaching kepada team membernya. Hal itu akan membuat employees merasa nyaman terhadap apa yang mereka kerjakan, termotivasi, terlatih dan memiliki ikatan yang kuat dengan perusahaan dan team members lainnya. Dengan perlakuan ini, management Southwest juga mengharapkan seluruh karyawan juga akan memiliki sifat melayani yang sama terhadap seluruh customers yang dilayaninya.  Di Southwest airlines, para pimpinan perusahaan menempatkan employees pada peringkat prioritas utama, customers kedua dan stakeholders yang ketiga.  Hal ini telah menempatkan Southwest menjadi peringkat pertama di US sebagai domestic carrier. Berdasarkan Wikipedia, Southwest memiliki 547 pesawat Boeing 737 dan melayani penerbangan sebanyak 3100 perhari (Data 30 Juni 2010).  Dengan perlakuan yang baik dan menjadikannya karyawan sebagai prioritas yang pertama, hal ini telah menjadikan Southwest memiliki “the best customer satisfaction ratings” dan mendongkrak performansi finansial dari perusahaan secara significant di industri yang memiliki banyak kompetitif kompetitor. Di Southwest, leaders melayani karyawan dan kemudian karyawan akan melayani customernya dengan lebih baik yang kemudian akan membuat banyak customer yang menjadi pelanggan setia yang selalu menggunakan dan juga kemudian merekomendasikan ke saudara dan teman2nya untuk menggunakan Southwest. Hal ini juga kemudian akan memenuhi kebutuhan dari shareholder yang lebih focus ke arah performansi finansial dari perusahaan.

Jadi bagaimana top management di perusahaan anda melakukan prioritas terhadap ketiga stakeholders utama ini?

Motivasi karyawan bisa diibaratkan sebagai bahan bakar dari sebuah mobil. Jika kita memiliki anggota team yang sangat skillful dan berpengalaman di bidang masing2 untuk mencapai tujuan dari organisasi kita, team ini bisa diibaratkan sebagai sebuah mobil Mercedez Benz 3000 cc yang mewah dan bertenaga. Sebagai seorang pemimpin yang diibaratkan sebagai pemegang kemudi dari mobil ini, leader harus memperhatikan kualitas dan kuantitas dari bahan bakar yang diberikan ke dalam tangki mobil Mercy ini. Dia harus mengisi bahan bakar dengan kualitas yang ditentukan, misalnya minimum nilai oktannya adalah 92 (sekelas Pertamax atau Shell Super), kalau tetap memberikan bahan bakar dengan oktan lebih rendah misalnya Premium (oktan 88) demi alasan cost, Mercy ini tetap akan jalan, dengan resiko mesin “nggelitik – kata orang bengkel karena nilai oktannya tidak sesuai dengan spesifikasi kompressi dari mesinnya” dan kalau tetap memaksakan dalam waktu yang lama tidak mustahil biaya servicenya akan sangat mahal dan mobil akan berhenti “berproduksi”. Jadi dalam memotivasi team, semakin tinggi tingkatan skills dan knowledge dari team members (i.e. Knowledge Workers), akan memerlukan kualitas motivasi yang lebih bagus dari pada  tenaga kerja yang hanya memerlukan basic skills (contohnya blue collar employee yang hanya rutin mengerjakan pekerjaan yang sama setiap harinya). Knowledge workers ini tidak akan puas dengan hanya imbalan “compensation & benefits” yang lebih tinggi dari market average, tetapi mereka juga “mencari” nilai2 “what’s in it for me” yang lebih tinggi, misalnya tentang opportunity for continous learning, career advancement possibility dan job satisfaction values yang unik pada masing2 individu. Sebagai driver, leader harus tahu betul bagaimana memberikan bahan bakar yang tepat untuk masing2 team membernya.

Kemudian hal yang sangat penting kedua, sang sopir juga harus menyetir mobil ini dengan benar dengan memberikan visi dan misi serta tujuan yang jelas dari  perjalanan yang akan ditempuh. Sebagai sopir selain dia harus berkolaborasi secara padu dengan mesin Mercy ini, kapan harus di”gas” kapan harus di”rem” dan kapan harus belok kiri atau kanan, semua harus berpadu dengan baik. Jangan pada saat menikung tajam di jalanan yang berair, pengemudi tidak mengurangi kecepatannya, bisa berbahaya buat semua peumpangnya. Dan yang juga penting sekali, sebagai sang sopir, leader harus melihat fuel meter apakah bensinya masih penuh (F), atau tinggal setengahnya? Jangan sampai terjadi, leader hanya mengejar tujuan dari organisasi dan lupa untuk melihat level dari bahan bakarnya atau level dari motivasi team membernya. Kalau bensinnya habis (di E!), motivasi level yang terlalu rendah, mobil tidak akan bisa mencapai tujuan perjalannya.  Dia harus tahu kapan harus mengisi bensin dari kendaraan sehingga akan menjamin tercapainya tujuan dari perjalanannya.

Didalam organisasi selain diperlukan skills dan knowledge yang mencukupi untuk mencapai tujuan dari organisasi, leaders di semua level harus menjaga terpenuhinya kebutuhan bahan bakar motivasi dari anggota team sehingga akan tercipta kombinasi “CAN DO WILL DO”.  Dengan motivasi yang tinggi (level F!) maka organisasi akan lebih mudah mencapai tujuannya.

Strategi suatu perusahaan akan hanya menjadi strategi belaka kalau perusahaan tidak memiliki karyawan yang berkualitas untuk melakukan eksekusi dari strategi tersebut. Untuk mendapatkan karyawan yang berkualitas sesuai dengan strategi yang dipilih oleh perusahaan dan untuk mencapai tujuan dari perusahaan, baik untuk jangka pendek dan jangka panjang; perusahaan perlu menerapkan suatu strategi yang tepat untuk mengelola karyawannya (right people strategy). Salah satu eksekusi people strategy yang bisa menjadi acuan adalah penerapan end to end integrated talent management. Talent Management adalah identifikasi, karir development dan movement dari karyawan dan pemimpin-pemimpin (leaders) di dalam sebuah organisasi untuk meningkatkan retention dari karyawan karyawan kunci (key talents) dan untuk mempersiapkan karyawan-karyawan lainnya yang akan menjadi key contributors di masa yang akan datang dengan knowledge yang luas sesuai dengan kemajuan teknologi dan tren bisnis serta memiliki cross-functional skills yang diperlukan untuk menjalankan eksekusi dari strategi perusahaan (dikutip dari Gay, Matthew., and Doris Sims. Building Tomorrow’s Talent: A Practitioner’s Guide to Talent Management and Succession Planning. (Bloomington, Indiana: AuthorHouse, 2006)).

Berikut ini adalah framework dari end to end integrated talent management:

Framework end to end integrated talent management di atas di modifikasi dari framework integrated talent management yang di buat oleh Bersin dan associates dengan tambahan pondasi sebagai berikut: (1) Perubahan teknologi dan solusinya serta perubahan business landscape yang mendorong perusahaan memilih (2) strategy yang berguna untuk beradaptasi dan memelihara sebuah pertumbuhan bisnis yang berkelanjutan serta mencapai posisi yang di inginkan oleh perusahaan tersebut (wanted positions). Dengan pemilihan strategi bisnis tersebut, dibutuhkan alignment dengan perubahan dari (3) profil kompetensi dan pekerjaan (job profile) yang mendukung eksekusi dari strategi tersebut.  (4) Sistem HRD dan key performance metrics juga perlu diadaptasikan dengan model bisnis proses yang baru. Keempat pondasi tersebut di kelilingi dan menjadi dasar dari seluruh end to end integrated talent management activities (circle) seperti dalam gambar di atas.  Aktivitas end to end integrated talent management di dalam lingkaran tersebut dieksekusi berdasarkan empat pondasi yang disebutkan di atas dan masing-masing aktivitas harus memiliki bonding yang kuat dengan aktivitas yang lainnya.  Sebagai contoh, aktivitas succession management memerlukan input performance dari talents yang terpilih untuk menjadi calon pengganti leader-leader perusahaan yang diambil dari hasil aktivitas performance management dan juga memerlukan masukan dari aktivitas talent strategy dan planning guna mengidentifikasi time plan untuk suksesi dilaksanakan.  Succession planning juga memberikan inputs untuk aktivitas learning dan development guna menentukan program-program training dan mentoring yang tepat dan terfokus beserta kebutuhan rotasi di dalam perusahaan untuk mendapatkan multi-skilled talents. Succession planning akan menentukan kebutuhan specifik dari leadership development program untuk talent-talent yang terpilih untuk menggantikan posisi leadership yang kritikal di perusahaan. Berdasarkan hasil dari succession plan, Line Manager dan HR professional dapat mencari talent-talent yang di butuhkan baik dari dalam ataupun dari luar perusahaan yang juga akan menentukan strategi perusahaan untuk kompensasi dan benefits. Masing-masing aktivitas end to end integrated talent management seperti tergambar di lingkaran framework di atas, memiliki ikatan yang kuat dengan aktivitas yang lain di dalam lingkaran tersebut; sebagai contoh aktivitas performance management memiliki peran yang sangat penting sebagai inputs dari aktivitas end to end integrated talent management yang lainnya. Tanpa ikatan yang kuat dan bonding dengan aktivitas yang lainnya dalam lingkaran framework di atas, sebuah aktivitas talent management yang berdiri sendiri akan kehilangan fungsinya dan akan memberikan impact yang minimum untuk eksekusi strategi perusahaan guna pencapaian target bisnis perusahaan. Hal ini juga akan membuat persepsi di kalangan karyawan sebagai “compliance only program” tanpa memberikan impact yang signifikan untuk eksekusi strategi guna mencapai tujuan bisnis perusahaan.  Apakah perusahaan anda sudah menerapkan end to end integrated talent management? Jika sudah, coba cocokan dengan framework di atas, dan berikan komentar anda untuk perbaikan framework ini.